La mappatura dei processi aziendali

Definire con precisione i vari processi e sotto-processi, e i legami esistenti tra questi, è fondamentale per avere un quadro chiaro sull’attività dell’azienda, sulle risorse impiegate, e sulle dinamiche messe in atto. Una volta appresi questi elementi, capire come ottimizzare i processi e rendere l’azienda più produttiva diventa molto più semplice.

Cosa sono i processi aziendali

Il termine “processo” viene dal latino ed ha il significato di procedere, nel senso di trasformazione. In particolare vi sono diverse definizioni di “processo aziendale”, tra queste ve ne sono due che meritano di essere citate:

“Sequenza di attività tra loro logicamente interrelate al fine di gestire una risorsa durante il suo ciclo di vita e raggiungere uno specifico obiettivo. Dove per attività si intende un’aggregazione di operazioni elementari” (Toscano – 1993).
“Una sequenza strutturata e monitorata di attività, progettata per produrre uno specifico output per un particolare cliente o mercato” (Davenport – 1993).

In entrambi i casi si può dunque affermare che i processi stanno alla base dei meccanismi di funzionamento di una azienda.

Il processo può essere immaginato come un sistema, una scatola, che: riceve degli input, fa cose e infine genera l’output richiesto. Queste “cose” hanno lo scopo di aggiungere valore all’input. Per far ciò apportano delle trasformazioni che seguono un ordine logico e una sequenza temporale ben definita.

Si può dire dunque che un processo aziendale, o business process, è un insieme di attività, dipendenti tra loro, finalizzate ad un obiettivo specifico. Un processo aziendale è prevedibile, affidabile e ripetibile e deve generare un risultato.

Gli elementi dei processi aziendali

Il processo aziendale è formato da elementi che lo contraddistinguono, ovvero:

Input: elementi fisici ed informativi immessi nella trasformazione;
Output: risultato della trasformazione;
Fornitori: soggetti o entità (interni o esterni) che forniscono l’input;
Clienti: soggetti o entità (interni o esterni) che ricevono l’output;
Risorse: elementi materiali o immateriali che l’azienda utilizza per eseguire il processo;
Misurazioni: punti di misura di elementi chiave rispetto a standard o obiettivi stabiliti;
Obiettivo: motivo per cui viene creato il processo;
Vincoli e regole: condizioni da rispettare per rispettare gli obiettivi.

Perché mappare i processi aziendali

Spesso la mappatura dei processi aziendali viene fatta per avere pieno controllo di ciò che succede in azienda; per migliorare i processi aziendali però basta seguire alcune regole.

ANALISI E METODOLOGIA PER LA MAPPATURA DEI PROCESSI
La mappatura dei processi comprende l’insieme delle tecniche impiegate per identificare e rappresentare le componenti dei processi

Prima di tutto occorre definire:

Input
Attività (definire con precisione le singole attività e le loro sequenze)
Output
Punti di decisione ed alternative
Unità organizzative
Altri elementi a seconda della finalità della mappatura (procedure ecc.)

OBIETTIVI DELLA MAPPATURA DI UN PROCESSO AZIENDALE
Ecco cosa ci permette di ottenere una adeguata mappatura:

1) fornire una rappresentazione sintetica del business aziendale (sotto il profilo decisionale, operativo-gestionale, organizzativo ed amministrativo)
2) progettare il sistema organizzativo chiarendo responsabilità delle attività
3) progettare il sistema di controllo a livello di processo per stabilire cosa controllare e come
4) disegnare il sistema informatico (es. dopo aver identificato gli utenti del processo, i task (attività) e come svolgerli, creo delle interfacce IT per i vari utenti; poi è necessario definire quali siano i dati necessari, da dove acquisirli e come, stabilire gli accessi)

La catena del valore di Porter

Un processo è dunque progettato per produrre uno specifico prodotto o servizio per il mercato o cliente specifico, ma non tutti i processi sono egualmente importanti all’interno dell’azienda perché gli obiettivi, appunto, sono differenti. In tal senso la catena del valore di Michael Porter descrive l’organizzazione come un insieme limitato di processi. Questo modello fu teorizzato da Michael Porter nel 1985. Il modello vede un’azienda come l’insieme di 9 processi: cinque processi, o attività, primari che producono un risultato diretto percepibile dal cliente e quattro processi, o attività, di supporto che forniscono attività di servizio essenziali, ma non sempre percepibili dal cliente. Minore costa la gestione di questi processi, maggiore sarà il margine sul prodotto o servizio finale.

Catena del valore di Porter (Fonte: Wikipedia)

La piramide di Anthony

Ogni processo aziendale ha un proprio obiettivo ed ogni obiettivo ha una lunghezza temporale diversa. Per questo motivo un altro modo per classificare i processi all’interno dell’organizzazione riguarda gli obiettivi gestionali. Il modello che utilizza questo criterio è la cosiddetta piramide (o triangolo) di Anthony. Secondo Anthony, l’autore dell’omonima piramide, si possono individuare tre diversi livelli di obiettivi gestionali di diversa lunghezza temporale e quindi di diversa importanza, dove per importanza si intende la misura in cui possono influenzare i comportamenti aziendali:

Processi direzionali: Il livello più alto è quello strategico (o direzionale) che ha obiettivi a lungo termine e che si occupa di decidere gestionalmente le sorti dell’azienda. A questo livello troviamo manager di medio-alto livello che prendono decisioni strategiche per l’azienda (come ad esempio definizione della strategia, l’apertura di nuovi mercati, etc.).
Processi gestionali: Al secondo livello troviamo quello tattico di medio termine che riceve le direttive del livello superiore, le organizza e le trasmette al livello successivo, quello operativo. Le responsabilità sono assegnate a manager di livello “base” che prendono decisioni su attività di ordinaria gestione operativa (quali l’assegnazione delle risorse, la schedulazione della produzione, etc.).
Processi operativi: Il terzo livello è quello operativo, a breve termine, che crea e vende i prodotti e i servizi dell’azienda ai clienti. A questo livello si trovano impiegati che agiscono operativamente, quali addetti alla produzione, logistica, risorse umane, etc. Le attività presenti a questo livello sono più facilmente configurabili come processi e rappresentabili in modo definito.

La mappa dei processi aziendali

Identificati tutti i processi dell’impresa si può procedere alla fase successiva, ovvero l’elaborazione della mappa dei processi. La mappa unisce tutti i processi tra di loro, rappresentandoli in maniera grafica. Per elaborare la mappa dei processi è necessario conoscere tutte le connessioni possibili, oltre agli input (risorse) necessari per la realizzazione dell’output (prodotto finale). Le mappe dei processi non sono sempre uguali ma devono adattarsi alla struttura delle singole aziende. Affinché la mappa dei processi sia efficiente e serva al suo scopo, è necessario che:

Le informazioni siano chiare e concise;
Vengano indicati tutti i processi;
I collegamenti tra processi siano espressi in modo preciso e lineare;
Siano individuati con precisione i gruppi di attività cui appartengono i processi.

Se la mappa dei processi presenta queste caratteristiche, allora rappresenta un insostituibile strumento di organizzazione, di ottimizzazione e di crescita per l’azienda.

Esempi di mappatura di processi aziendali

Esistono diversi tipi di mappa, con caratteristiche specifiche per le varie esigenze, che possono essere utilizzati per la mappatura di un processo aziendale.

Ad esempio, la mappatura di tipo documento evidenzia il dettaglio di ciò che serve al reparto per portare avanti il proprio lavoro e di come deve essere il risultato finale. Si tratta dunque di una sorta di guida delle variabili e delle decisioni che possono influire sull’attività.

Mappare i processi di alto livello, invece, significa elencare gli obiettivi di un’impresa e i reparti coinvolti nel loro raggiungimento attraverso rendering e diagrammi di flusso strutturati. Schemi di questo tipo vengono utilizzati solitamente dal management aziendale per pianificare le operazioni ad un livello superiore.

Le mappe che riguardano il flusso di valore e le attività, infine, consentono di illustrare, analizzare e migliorare le fasi necessarie a veicolare un prodotto o servizio al cliente finale. Queste mappe sono un utile strumento per l’individuazione ed eliminazione degli sprechi di tempo e per incrementare la produttività.

Questi esempi possono aiutare a comprendere in maniera chiara quali risorse e competenze sono necessarie allo svolgimento di un processo, chi è incaricato di lavorare su cosa e in che momento.

Mappatura di processi aziendali e software

L’implementazione di un software APS permette all’azienda di analizzare al meglio il proprio reparto produttivo. Viene creata infatti una sorta di gemello digitale della supply chain che permette di analizzarne al meglio il funzionamento.